某公司先跟我们公司说要做一个开业活动，在我们做出几版设计稿并按某公司要求改了几版后，他们提出拒绝合作。但在其开业仪式上，该公司使用的设计图为我们公司设计的多张图片，且未询问我们公司

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  概念 管理：管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织成员的活动进行协调并有效地运用一切资源，以实现组织的目标的活动过程。 目标管理：上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。 领导：领导者率领和激励下属为实现组织或群体的目标而努力的过程。 沟通：人们之间传递信息并为对方接受和理解的过程。 计划：广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。 决策：为了实现组织目标，在未来一定时期内对有关活动的方向、内容及方式的调整或选择的过程。 组织：（名词），由两个或两个以上的人为了实现共同目标而结合起来协调行动的有机整体。（动词），组织是一个过程，是一个设计和维持组织内部结构及其之间的关系，而使人们为了实现组织的目标而协调行动的工作过程。 控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 管理幅度：指管理者所直接管辖的下属人数。 集权：指组织中决策权限的集中程度。 管理要素 有管理者、管理对象（人、物、财、时间、信息）、管理手段、管理目标、管理过程、管理环境六个要素。 管理的二重性 分为自然属性和社会属性。 自然属性，指挥劳动与生产力，社会大生产密切相关 社会属性，监挥劳动与生产关系，上层建筑 泰罗的科学管理理论与梅奥的人群关系理论的区别： 泰罗管理理论认为人为“经济人”，机械模式，把人当做会说话的机器；梅奥人群关系理论认为工人是“社会人”。前者采用科学方法、标准程序提高劳动生产率，推动生产力发展，但只专门针对生产现场；后者强调个人目标与组织目标的一致性。 法约尔一般管理（组织管理）理论的主要观点 管理并非只属于管理者，应由最高级管理者直到一般员工都应承担。揭示管理的计划、组织、指挥、协调和控制的五大职能，并提出管理的十四项原则 计划工作的内容 5W1H做什么、为何做、何时做、何地做、谁去做、怎么做 计划工作的性质 首位性、目的性、普遍性、效率性、创新性 计划的类型 按计划的表现形式分类，可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。 按计划的期限分类，可分为长期计划、中期计划和短期计划。 按计划制定的层次分类，战略计划、战术计划、作业计划。 计划编制过程 ①估量机会 ②确定目标 ③确定前提条件 ④拟订可供选择的方案 ⑤评价各种备选方案 ⑥选择方案 ⑦拟订派生计划 ⑧编制预算 目标的特性 层次性、网络性、多样性、时间性、可考核性、可接受性和挑战性 制定目标要考虑的因素 量化、适量、期限、可接受性、挑战性（计划略高于现状） 工目标 目标管理法：以目标位中心的管理，是员工参与的管理模式，既注重调动员工积极性，同时又保证目标能实现，注重于结果，而拘泥于过程。 目标管理的步骤 1、设置目标体系 2、目标实施 3、目标评估 原因：各个分目标是整体目标中的一部分，所以整个目标体系和各个分目标设置得好坏，对总目标的达到影响很大，也左右着组织的业绩和成果。因此，目标设置不但是目标管理的第一阶段，同时也会死最重要的步骤。 战略制定过程 1、根据组织的宗旨和使命确定目标 2、分析组织现行的战略 3、进行环境分析 4、组织内部资源分析 5、战略的设计与选定 战略的类型 根据企业的经营范围和专业化程度来分：单一化经营战略、多角化经营战略、一体化经营战略 根据企业与环境的适应性来分：进攻型战略、防守型战略、调整撤退型战略 依靠企业自身力量发展战略和依靠外部力量如兼并、合资等途径的战略。 解析战略的制定方法中的第一种 市场增长——市场份额（波士顿矩阵）用于战略制定的方法。 根据市场成长率和相对市场占有率有四种组合分别是：幼童、明星、金牛、廋狗 幼童属于初期阶段，应采取部分加强，部分放弃的战略 明星属于成长期阶段，应采取加强型、扩张型战略 金牛属于成熟期阶段，应采取稳定发展型战略 瘦狗属于衰退期阶段，应采取撤退型战略 决策的分类 按决策问题的重要性程度划分，有战略决策、战术决策和业务决策。 按决策主体划分，有个人决策和集体决策 按决策问题是否重复出现划分，有程序化决策和非程序化决策 按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 确定型决策的特征 1、决策者希望达到的目标是明确的 2、只存在一个确定的自然状态 3、存在可供选择的两个以上的行动方案 4、不同行动方案的结果是确定的，其损益值可以计算出来 风险型决策的特征 1、决策者期望达到的目标是明确的 2、存在着两个以上可供选择的行动方案 3、存在着不以决策者的意志为转移的两种以上的自然状态 4、决策者虽然对未来可能出现的自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来 5、不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来 6、每一种决策方案在执行过程中，由于存在着不同自然状态下的不可控制因素，没有一种确定的结果，可能出现几种不同的结果 决策的过程 一、 明确问题，确定决策目标 二、 拟定备选方案 三、 分析、比较及选定方案 四、 决策的实施和监督 瘦长型组织的优缺点 优点：①有利于横向协调 ②可以对下属进行直接指导 ③提升机会大、激励性大 缺点：①信息沟通慢，易失真 ②工作效率低 扁平型组织的优缺点 优点：①信息沟通快，不易失真 ②工作效率高 ③对下属控制较少，能发挥能动性 缺点：①不利于横向协调 ②不可以对下属进行直接指导 ③提升机会小、激励性小 权力的构成 法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权 [X2] 和职能权的含义 直线权是直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。（最基本、最重要） 参谋权是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。（辅助性职权） 职能权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人员去行使的那部分权力 集权与分权的衡量标准 ①决策的数量 ②决策的范围 ③决策的重要性 ④对决策控制的程度 影响组织设计的因素 环境、战略、技术、组织规模、生命周期 直线制的适用情况 适应的组织范围：大部分企业、机关、学校、医院 事业部制组织结构的优缺点 优点：①能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构。 ②使各个事业部发挥经营管理的自主性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。 ③既有高效的稳定性，又有高效的适应性。 ④是培养管理人才的最好组织形式之一 缺点：①对事业部一级的管理人员水平要求较高，每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。 ②集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致 ③企业的规模比较小时，不适应该种组织形式。 事业部制组织结构的适应范围 企业规模较大、具有独立的产品和市场，独立的利益，分权单位的企业 人员配备原则 因事设人、用人所长、因才设岗、照顾差异 内部招聘的优缺点 优点：①企业对员工较了解，提高选聘工作的准确性 ②被聘者也比较了解企业，迅速开展工作 ③有利于鼓舞士气 ④提高所有员工对企业的忠诚度 缺点：①引起某些同事不满 ②打击员工的积极性 ③从内部晋升也会产生新的空缺 ④内部招聘的最大问题是近亲繁殖 ⑤选材范围有限 外部招聘的优缺点 优点：①树立企业形象 ②外聘者有外来优势——鲶鱼效应 ③带来新鲜空气 ④选材范围广 缺点：①外聘者对企业了解程度不够，开展工作较慢 ②出现误选的风险 ③对内部员工造成一定打击 领导行为四分图 两类领导行为：着手组织和体贴员工（相互独立但并不相互排斥） 可划分四种不同的领导风格：①低组织—低体贴 ②高组织—低体贴 （科研） ③低组织—高体贴 ④高组织—高体贴 菲德勒情境因素（有三方面） 1、 领导者与下属的关系 2、工作业务结构 3、职位权力 马斯洛需要层次论 马斯洛把人的需要、社交分为五个层次：最基本的是生理的需要，其次是安全的需要、社交的需要，更上一层是尊重的需要，最高一层是自我实现的需要。 强化理论的方法 1、正强化（鼓励，间断性） 2、规避性学习（连续性，“杀鸡儆猴”，消除侥幸心理） 3、自然消退（忽视） 4、惩罚（连续性） 沟通的过程 将发送者（信源）、信息（沟通的内容）、编码、通道（沟通的渠道）、解码、接收者（信宿）、反馈联系起来 正式沟通 正式沟通指在系统内，依据组织设计中明文规定的结构系统和信息流动的路径、方向进行的信息沟通。 正式沟通按信息的流向可以分为向下、向上和横向沟通三种形式。 聆听的技巧 1、先听人家的说话，别打断或过快做出判断 2、要使对方的精神状态放松，使对方感到你想听他的意见 3、不要从事与谈话无关的活动，删除一切能使你转移注意力的因素 4、要注意听出说话人的真正意图和非语言暗示，别让对方的感情和情绪直接影响你 5、当你没有听清楚时，以疑问的方式重复一次对方的说法，当你发觉遗漏时，直接询问，等等。 正式组织控制、群体控制与自我控制 正式组织控制室对由管理者设计和建立起来的机构和人员来进行控制， 组织环境的两个特性：不确定性和复杂性 其中，组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会环境的不确定性；组织所面临的复杂性通常在影响决策的因素中表现出来。 原问题：《明天管理学考试，求答案！高分在线等！》

  回复于 2022-11-18 07:05:54