你好，公司执行KPI绩效考核，目前我在安置工位，公司没有给我明确绩效指标，直接扣我1000元绩效工资，是否合理，如何维权

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  【绩效考核】 关于绩效的一些观点1、绩效考核的目的和原则有哪些？如何将目的和原则深化到绩效体系的搭建中去？ 2、结果导向和过程导向的绩效考核的区别以及各自的优缺点分析？3、构建结果导向型绩效考核体系应该如何下手，关键点在哪里？4、如何获得大家对绩效考核的认同？5、绩效考核如何实现软着陆？又怎样来检验其实施效果的好与坏？时间的问题，以上的就不一一展开了，我只是简单的说说我的认识和思路 【top-seer 西安先知企业管理咨询有限公司 西北人力资源实训第一品牌 】1、目的：首先在建立绩效体系前组织的负责人要认真的想想为什么要绩效，我一般用引导的一句话来说就是我们做的绩效就是在的找一把尺子，用来衡量大家工作与组织目标的差距。建议不要把绩效的无限放大，听起来看起来说起来都虚。2、目标：搞清楚做绩效的目的，就是要确定组织的目标，一般由上至下，先确定公司层面，然后分解，思路不难，关键在如何分解，不再展开，我们的做法是下年度的工作方针目标在10月份就开始做，两个月才能做完，由公司高层先定战略题纲和方向，确定下年度的经营目标和指标，研发目标，人力资源目标，质量目标，管理目标等等，然后各部门负责人按照目标要求做相应的实施方案和工作的细化分解，如何做？不再细说，大家懂的，不懂说了也不懂，呵呵3、标准：目标有了，要进一步完成具体的绩效考核的方案，简单来说就是来确定奖和惩的标准，要保证绩效的合理性，必须做方案的测算，我们一般按近两年数据进行分析，做极值的测算，为了就是保证绩效方案是可控的，符合公司预算目标。4、分析和调整：在方案执行后要进行考核和对结果的分析和跟踪，我们一般一季度出一次分析报告，对不符合要求的，或超出极值的要进行调整，当然调整要有理由，具体理由要看你的水平了，不再细说。我们方案的思路是对一项指标如果连续两个月超降标准40%，或连续三个月超降标准30%，都必须调整。以上四点只是根据我的实际工作说个大概的思路，太理论的东西就不说了，我们绩效已经做了近二十年了，版本一年年的在变，的确起来到了非常大的作用，有很多细节的东西有需求的可需要讨论。至于目标如何做的准，怎么量化，量化的标准，考核的幅度等等这些问题，是要根据公司的要求来定制的，关键一点就是逐步完善，不可能一步到位，包括绩效的思路员工能不能接受，考核的大小是不是适合，这些都需要培养，培养员工的习惯和态度.曾经有两个咨询公司给我们做管理诊断和项目，给我们的评价就是公司的绩效管理在公司发展中起到了相当大的作用，也不是我一个人说好.我们的绩效方案是二十年前老板亲自做的，一直坚持和完善，其实不管是KPI，BSC等等，你能把一种用好就很了不起了，用不好是你没本事，不要说这个工具不好.我们一般用在两个地方：一是薪酬中的奖金，二是两年一次的竞争上岗评估我以上说的主要是公司层面的绩效管理，这是一级方案，我们还有二级和三级方案，三级方案才到具体的员工我们的绩效就是以结果为导向的，也就是你所有的工作能力都需要导出工作结果，就借刘好的这句话，做为领导或员工不只是做判断对或错，关键是要对对的地方怎么发挥的更好，对错的地方怎么的改正，这就是绩效的评估和反馈，领导除了说对不对还要说怎么才能做对，要给予指导和帮助，这些工作我们都在做，现在刘好同志已明确指出我没有提及到的地方就是绩效的结果如何导出，如何在管理中运用，刘好的问题非常好，那就请刘好谈谈，如何运用了昨天关于刘好同学提到绩效结果的应用的问题，今天再在这里做个补充，的确这是一个非常好的问题，昨天我主要是关于绩效体系搭建的思路进行大概的说明，所以很多的细节都没有提到，现就绩效结果的应用进行补充绩效结果是否只和“升官发财”有关？答案肯定不完全是，但必须建立关系，毕竟“升官发财”是一项非常适应、直接有激励性的方式，结合我实际的工作，绩效考核结果应用主要分两个层面，一是组织层面，二是员工层面：一、组织层面：1、组织奖金的分配依据，也就是最直接月度考核组织考核的奖金多少。2、组织绩效目标与实际完成情况的验证，通过验证来分析超出或未完成情况的原因，一般从主观因素和客观因素进行分析，也就是说超出部分是自身组织管理、运营能力、操作技能、事故故障等等这些因素，还是外因素如市场宏观情况、政治气候因素、政策法规等3、绩效改善的建议，通过验证和分析，针对性的进行绩效改善措施，内因一般通过培训、强化目标责任，人力资源部一般将考核结果分析后，与被考核单位负责人沟通并确认，分析改善建议报分管副总裁，依据批示进行相关工作，当然副总裁会根据考核结果对被考核单位负责进行点评和指导，其实这一点是属于员工层面上的绩效应用。4、年度组织和其相关负责人“评优评先”的依据5、年度薪酬调整分配的参照依据，对只是参考，不作为主要因素考虑。二、员工层面1、奖金的考核，前提是建立具体的考核方案，比如我们的每个部门建立的三级考核方案。2、绩效的点评和辅导，由被考核人的直接上级进行，我们的形式是月度工作会议和日常的工作指导和辅助相结合，一般是先由被考核员工进行工作完成情况汇报，工作分析和自我点评，直接上级进行点评，当然上级领导水平和专业能力等直接影响到点评的水平，怎么对下属进行点评，什么时候点评和点评什么，如何主持工作会议，这些请学习相关书籍，不再赘述。3、培训的依据。通过一定周期的绩效考核，对特定的工作不能完成的很好的情况下，由员工上级提出培训需求，公司的培训培训需求主要获取渠道。4、员工晋升、调配和退出依据。当然晋升、调配和退出（辞退）的相关制度是必须建立的，而且要保证其的合法性，这个很好理解，不再赘述。上面提到的组织层面的绩效结果运用的第3点绩效改善建议包括对组织目标调整的内容 原问题：《人力资源有关绩效的问题》

  回复于 2022-11-08 02:53:59