您好，我在一家公司工作2年了，公司近期要绩效考核，就是说每个月多多少少要扣钱，三个月不合格辞退，请问这样合法吗？我可以不接受考核制度吗？

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  绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。小张：……刘经理：那我们就开始吧。（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。分析：上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？第一，管理者不重视绩效考评。就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。第二，管理者没有做好充足的准备。在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。第三，缺乏绩效改进建议。刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。第四，缺乏激励。其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。第五，没有就绩效考评结果打成一致。当刘经理给小张评分3分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。案例二：人物：刘总，某制造型企业人力资源总监；工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。”工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？"工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？"刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！"工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？"工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重）工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这点，我在KBl的这一项就得给你扣分！"（作发火状）工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！"刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？"刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去）工林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况！”分析：上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有：第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一次无效的绩效沟通。第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之处提出改进的建议。下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！案例一：（人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理）吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？工明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧）吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。吴总：下一个。工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B ，你觉得呢？工明：谢谢，我一定会更加努力的。吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后·定会成为公司的中坚力量。工明：好的，谢谢吴总。案例分析：这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点：第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以上的行为都确保了绩效沟通的成功。第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通环境和氛围。第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。 原问题：《经典案例分析绩效面谈为什么失败》

  回复于 2022-12-03 07:43:49